Impromptu Networking

Integrated Autonomy

Passer de solutions en forme d’alternatives « l’un ou l’autre » à des solution solides qui  incluent « l’un et l’autre » (80 min.)

« Il y a deux sortes de vérités. Les vérités superficielles dont les contraires sont avec certitude des affirmations fausses. Mais il y a aussi des vérités profondes dont le contraire sont aussi des vérités profondes. » Niels Bohr

Qu’est-ce qui devient possible ? Vous pouvez aider un groupe à passer du fameux conflit « c’est l’un ou l’autre » à des stratégies et des solutions qui optent pour « les deux à la fois ». Vous orientez les participants vers une pensée stratégique plus fine, une compréhension mutuelle et des actions collaboratives en mettant en lumière les avantages d’être à la fois plus intégré et plus autonome. La confrontation au paradoxe générera des opportunités pour améliorer significativement les performances. Vous aborderez des questions telles que : « Quel mélange de contrôle centralisé et de liberté d’agir fera progresser notre objectif ? Comment articuler notre besoin de fidélité globale et de cohérence avec notre besoin de personnalisation locale et de flexibilité créative ? » Cela permet d’éviter les revirements bipolaires dans la stratégie qui sont le lot commun de nombreuses organisations.

Cinq Eléments Structurants  –  Spécifications Minimales


1. Invitation structurante

  • Invitez votre groupe à explorer les questions : « Notre objectif sera-t-il mieux servi par une augmentation de l’autonomie locale, de la personnalisation, de la compétition, de la liberté au sein des différent(e)s unités/sites ? Ou bien, sera-t-il mieux servi par une augmentation de l’intégration, de la standardisation, et du contrôle au sein des différent(e)s unités/sites ? Ou bien, par les deux ? ».

2. Organisation de l’espace et matériel nécessaire

  • Des chaises pour des groupes de quatre personnes, avec ou sans petites tables.
  • Une feuille de travail « Integrated Autonomy » pour chaque participant et une grande version sur le mur.
  • Du papier pour la prise de notes sur les activités et sur les étapes.

3. Comment la participation est régulée ?

  • Tous les responsables d’unités globales et les responsables d’unités locales concernés par le défi à relever sont intégrés.
  • Tout le monde a la même opportunité de participer et contribuer.

4. Comment les groupes sont organisés ?

  • Individuellement pour proposer des sujets.
  • Des petits groupes de quatre.
  • Tout le groupe.

5. Séquencement et distribution du temps

  • Introduisez l’idée d’Integrated-Autonomy pour le sujet concerné en posant la question : « Comment se fait-il que nous puissions être à la fois mieux intégré et plus autonome ? » Ayez des exemples tirés d’expériences passées prêts à être partagés. 5 min.
  • Utilisez 1-2-4-All pour créer une liste d’activités qui demandent de l’attention en posant la question : « Ou se trouvent les zones de tension entre notre désir de standardisation et la demande de plus de personnalisation et d’autonomie ? » 10 min.
  • Demandez aux participants de travailler par groupe de quatre, de choisir une activité dans la liste puis posez la question : « Comment justifie-t-on la standardisation ? Comment justifie-t-on la personnalisation ? » 10 min.
  • Utilisez 1-2-4 pour développer les étapes qui mènent vers la standardisation. Utiliser 1-2-4 permet également de développer les étapes qui mènent vers la personnalisation. 10 min.
  • Posez la question : « Quelles actions augmentent à la fois la standardisation (zone A) et la personnalisation (zone C)? » Voir la feuille de travail page 288 du livre. 5 min.
  • Posez la question : « Quelles modifications ou quelles idées créatives peuvent être adoptées pour passer de la zone A à la zone B et de la zone C à la zone B ? » voir la feuille de travail page 288 du livre. 15 min.
  • Utilisez 1-2-4-All pour donner la priorité aux actions les plus prometteuses qui favorisent à la fois l’intégration et l’autonomie. 10 min.
  • Affinez les étapes en adjoignant d’autres enchainements de Liberating Structures efficaces.

 

POURQUOI FAIRE ? OBJECTIFS

  • Développer des stratégies innovantes pour progresser.
  • Eviter des revirements brutaux ou « bipolaires » dans les politiques, programmes et structures.
  • Identifier les paires complémentaires-et-pourtant-paradoxales importantes et gérer les décisions paradoxales de façon productive.
  • Evaluer les décisions en posant la question : « Sommes-nous en train de stimuler deux camps ou deux points de vue opposés ou sommes-nous en train de prendre les deux en compte? ».
  • Evaluer et lancer de nouvelles stratégies

Integrated Autonomy

Impromptu Networking

Passer de solutions en forme d’alternatives « l’un ou l’autre »
à des solution solides qui  incluent « l’un et l’autre » 

(80 min.)

Bons Tuyaux & Chausse-Trapes

  • Pour être productive la question de départ doit être équilibrée et éveiller la curiosité ou l’envie de trouver des solutions qui fonctionnent. Evitez que votre « wicked question » (question maline) ne rende l’un des deux camps moins bon ou moins utile que l’autre, telle que : « En quoi notre effort pour devenir une seule et unique organisation intégrée détruit l’autonomie locale ? » A la place, poser une question qui apprécie équitablement les deux cotés de la médaille : « Comment se fait-il que nous soyons à la fois intégrés et autonomes dans nos opérations actuelles ? ».
  • Misez sur l’expérience du terrain et sur l’imagination en posant des questions telles que : « Comment pouvons nous faire un peu plus des deux à la fois ? ».
  • L’objectif est d’une part la fidélité à certaines caractéristiques fondamentales du centre de l’organisation (siège ou maison mère) et d’autre part la différenciation dans chaque unité locale.
  • Les rires et les grognements aident à identifier les progrès.
  • Vous aurez sans doute besoin d’encourager le groupe à essayer plusieurs expériences simultanément.
  • Les corrections rapides sont rares et vous aurez sans doute besoin de revenir au défi périodiquement avec des tours supplémentaires de Integrated-Autonomy.
  • Lorsque vous commencez, la tension créative entre le central et le local est relativement invisible. Si le groupe se retrouve coincé et commence à se disputer, demandez à chaque camp de se mettre à la place de l’autre camp et de prôner le point de vue inverse.

Variations

  • Faire des progrès avec Integrated-Autonomy peut faire évoluer le potentiel de toute l’organisation à mesure que les personnes commencent à comprendre que ce qui les aide à accomplir et à relever un défi particulier, s’applique à tous les domaines. Lorsque cela arrive, utilise les Min Specs pour approfondir les catégories « à faire » et « à éviter ».
  • Remplacez l’intégration et l’autonomie par la collaboration et la compétition.

Integrated Autonomy

Exemples

  • Pour aider les responsables de système hospitalier à développer le contenu de nouveaux contrats de management pour les petits hôpitaux de la même région.
  • Pour un groupe de responsables politiques qui essaie de formuler ce qui devrait être légiféré au niveau national et ce qui devrait être décidé au niveau local.
  • Pour des experts de la prévention des infections qui essayent de créer des politiques en milieu hospitalier qui ne freinent pas les innovations au niveau des unités.

Crédit: Les Liberating Structures ont été développées par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless www.liberatingstructures.com

Version française : Frédéric de Verville / In Excelsis www.inxl.fr