Impromptu Networking

Agreement-&-Certainty

Matrix

Classez les défis et problèmes en quatre catégories : simple, compliqué, complexe et chaotique (45 min.)

« Si j’avais une heure pour résoudre un problème de vie ou de mort, je passerais les premières cinquante-cinq minutes à trouver la bonne question à poser… » Albert Einstein

Qu’est-ce qui devient possible ? Vous pouvez aider des personnes ou des groupes à éviter l’erreur fréquente d’essayer de résoudre un problème à l’aide de méthodes qui ne sont pas adaptées à la nature de ce problème. La combinaison de deux questions permet de classer facilement les défis en quatre catégories : simple, compliqué, complexe, et chaotique. Un problème est simple quand on peut le résoudre avec des méthodes faciles à reproduire. Il est compliqué quand on a besoin d’experts pour élaborer une solution sophistiquée mais qui apportera les résultats souhaités de façon prévisible. Un problème est Complexe  lorsqu’il y a plusieurs façons valables de procéder mais que les résultats ne sont pas prévisibles en détail. Il est chaotique lorsque le contexte est trop turbulent pour définir la voie à suivre. On peut utiliser l’analogie suivante pour illustrer ces différences : Simple c’est comme suivre une recette culinaire, Compliqué c’est comme envoyer un missile sur la lune, Complexe c’est comme élever un enfant, Chaotique c’est comme chercher une aiguille dans une botte de foin. La matrice Agreement-&-Certainty peut servir de première étape pour clarifier la nature d’un défi et éviter l’inadéquation entre le problème et la solution, ce qui est souvent à l’origine de difficultés chroniques.

Cinq Eléments Structurants  –  Spécifications Minimales


1. Invitation structurante

  • Invitez les participants à classer leurs défis présents  en Simple, Compliqué, Complexe ou Chaotique.
  • Demandez leur de placer tous ces défis dans la matrice Agreement-&-Certainty selon leurs réponses aux deux questions : Quel est le niveau d’entente entre les participants sur la meilleure façon de résoudre le problème ? Quel est le degré de certitude et de prévisibilité pour les résultats des solutions proposées pour résoudre le problème ?
  • Demandez leur de penser à la méthode qu’ils utilisent ou qu’ils comptent utiliser pour résoudre chaque problème, d’évaluer si elles sont appropriées, et de trouver les inadéquations.

2. Organisation de l’espace et matériel nécessaire

  • Des chaises pour que les participants puissent s’asseoir en groupes de 4 à 6 personnes, avec ou sans petites tables rondes.
  • Un long mur sur lequel est affiché un grand dessin de la « matrice ».
  • Une page avec le dessin d’une « matrice » vierge pour chaque participant.
  • Des post-it et des marqueurs pour tout le monde.

3. Comment la participation est régulée ?

  • Tout le monde est intégré dans l’équipe de travail ou dans le discussion (pas seulement les dirigeants).
  • Tout le monde a la même opportunité de contribuer.

4. Comment les groupes sont organisés ?

  • Individuellement pour faire les premières appréciations.
  • Par petits groupes de 4 à 6.
  • Le groupe entier.

5. Étapes et timing

  • Demandez aux participants de faire individuellement la liste des problèmes qui les occupent. 5 minutes.
  • Toujours individuellement, les participants positionnent les problèmes sur leur « matrice ». 5 minutes.
  • Demandez aux participants de discuter à deux. 5 minutes.
  • Invitez les à discuter en petits groupes de 4 à 6 personnes pour trouver les points d’accord, les points de divergences, et où se trouvent les inadéquations. 10 minutes.
  • Invitez tout les participants à afficher leur problèmes sur la grande matrice affichée au mur. 5 minutes.
  • Demandez aux participants de former des petits groupes et de prendre du recul pour réfléchir, « Quelles tendances voyons nous apparaitre ? Est-ce qu’il y a des inadéquations qui ressortent et que nous devrions régler ? » 5 minutes.
  • Invitez tout le groupe à partager leur réflexions et à décider de la voie à suivre. 10 minutes.

 

POURQUOI FAIRE ? BUTS

  • Réduire les gaspillages d’énergie, en faisant coïncider les problèmes aux méthodes.
  • Détecter là où des essais locaux pourraient aider à résoudre des problèmes plus vastes.
  • Rendre visible à tous l’étendu et la nature des défis qui confrontent les membres de l’organisation.
  • Réduire la frustration de ceux qui ne progressent pas dans la résolution de leurs problèmes majeurs en identifiant les inadéquations.
  • Partager les points de vues entre les différents départements de l’organisation.

Agreement-&-Certainty Matrix

Impromptu Networking

Classez les défis et problèmes

en quatre catégories :

simple, compliqué,

complexe et chaotique

(45 min.)

Bons Tuyaux & Chausse-Trapes

  • Clarifiez le type de défis et d’activités qui sont concernés.
  • Avancez par étapes, d’abord l’individu, puis les conversations en paires, puis celles en groupes.
  • Evitez de porter des jugements sur l’emplacement que les gens choisissent pour leurs problèmes dans la matrice.
  • Explorez le pourquoi des problèmes qui sont placés dans plusieurs secteurs en demandant : « Est ce que ce problème possède plusieurs dimensions ? En quoi est-il simple et complexe à la fois ? ».
  • Apprenez en plus grâce au professeur Brenda Zimmerman @ Change-Ability

Variations

  • Demandez : « Où se trouvent les inadéquations dans votre approche; quelles contre-mesures pourraient être utiles ? ».
  • Créez un tableau qui réunit les inadéquations et toutes les actions qui seront prises.
  • Utilisez la même approche pour un catégoriser un problème que plusieurs personnes affrontent au travail.
  • Reliez aux Liberating Structures destinées au développement de stratégies : Critical Uncertainties, Purpose-To-Practice, Ecocycle, Panarchy, Integrated~Autonomy, Discovery & Action Dialogue

Agreement-&-Certainty Matrix

Exemples

  • Pour initier des managers formés uniquement aux analyse linéaires de causes à effets, à la différence que représentent les défis complexes.
  • Pour sélectionner un mélange de méthodologies de changement au départ d’un nouveau projet d’amélioration.
  • Pour aider un groupe de planification à passer de la phase de « paralysie par l’analyse » à une phase d’action.
  • Pour organiser les projets d’un département.

Crédit: Les Liberating Structures ont été développées par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless. Adapté à partir des travaux des professeurs Ralph Stacey et Branda Zimmerman. www.liberatingstructures.com

Version française : Frédéric de Verville / In Excelsis www.inxl.fr